terça-feira, 24 de novembro de 2009
APO Teoria da Administração I
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO I
O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO
O movimento clássico teve início com os princípios da administração científica proposto por Taylor, que visava o desenvolvimento de uma verdadeira ciência. Dentro dos elementos da administração científica de Taylor podemos ver que todas as suas idéias estavam voltadas para a organização e seus processos produtivos. Trabalhando apenas com os conceitos de eficiência e eficácia; a primeira está ligada aos custos de produção, ou seja, produzir mais com menor custo; a segunda está ligada à satisfação do objetivo da organização, os resultados.
Ainda no movimento clássico temos a teoria de Fayol, voltada para a organização, define as funções da administração, organograma e o POCCC que significa: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar. E o movimento fordista (Henry Ford), que estava voltado para a otimização dos processos produtivos, gestão da mão-de-obra, racionalizando e mecanizando o trabalho, produção em massa e padronizada.
Todos os clássicos viam o indivíduo como o homem econômico, que sua única motivação era a financeira. Por isso, eles tinham uma visão incompleta do homem, viam a organização como um sistema fechado, não compreendiam claramente a administração como ciência, possuíam uma limitação na visão organizacional e um excesso de racionalização do trabalho.
Os clássicos negligenciaram os indivíduos dentro das organizações, pois não possuíam um conhecimento humanístico, eram engenheiros. Exploravam o trabalhador como se fosse uma máquina que fizesse parte daquele processo produtivo, as conseqüências desta visão distorcida refletiram diretamente no indivíduo e na sociedade, como podemos ver no filme “Tempos Modernos” (Charles Chaplin).
Por outro lado, os estudos dos clássicos abriram caminho para que os críticos pudessem desenvolver novas teorias que vieram a somar para a ciência da Administração.
Os teóricos transitivos como: Mary Parker Folett que introduz uma abordagem psicológica na administração, reconhecendo a importância do indivíduo dentro dela, desenvolvendo as primeiras noções de recursos humanos(RH), foi também a primeira a abordar o tema motivação e frisou o aspecto da liderança.
Para os Humanistas a eficiência de uma organização estava condicionada por fatores internos e externos à organização, estudaram os grupos informais e a produtividade, viam que a colaboração e trabalho em grupo não ocorre por acaso. Maslow, um dos humanistas defendia a hierarquia das necessidades dos indivíduos.
Os humanistas conseguiram agregar à administração diversos conhecimentos sobre: motivação, liderança, comunicação, decisão, homem social, homem administrativo e homem complexo. Porém possuíam uma racionalidade limitada.
Para os Estruturalistas as organizações são vistas como sistemas, Durkhein e Strauss viam as organizações como sistemas abertos de trocas com o ambiente. Mesmo assim, ficaram presos ao sistema interno organizacional, concentrando assim seus estudos dentro das organizações.
O Estruturalismo visualiza o homem organizacional, Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, possui ações estratégicas para atingir de suas metas e objetivos organizacionais.
O Estruturalismo agregou muitos conhecimentos importantes para a administração moderna, como o gerenciamento de conflitos, fluxo de informações dentro das organizações, controle através de procedimentos burocráticos e planejamento administrativo.
Para os Estruturalistas seria a combinação dos incentivos monetários dos clássicos com os incentivos psicossociais dos humanistas, que motivariam o trabalhador.
O Movimento Estruturalista abre as portas para as mais modernas formas administrativas. Pois, o Estruturalismo surge como uma oposição ao “Modelo Clássico” e ao “Modelo Humanístico”.
A Abordagem Estruturalista pode ser dividida em duas partes: Teoria da Burocracia (preconizada por Max Weber), com ênfase na estrutura. E a Teoria Estruturalista, com ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente. A partir desta teoria, a Abordagem Estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem Humanística.
Concluímos então, que o movimento estruturalista surgiu da necessidade em se estudar a organização como um todo, utilizando e melhorando as teorias: Clássica, Humanística e da Burocracia.
O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO
O movimento clássico teve início com os princípios da administração científica proposto por Taylor, que visava o desenvolvimento de uma verdadeira ciência. Dentro dos elementos da administração científica de Taylor podemos ver que todas as suas idéias estavam voltadas para a organização e seus processos produtivos. Trabalhando apenas com os conceitos de eficiência e eficácia; a primeira está ligada aos custos de produção, ou seja, produzir mais com menor custo; a segunda está ligada à satisfação do objetivo da organização, os resultados.
Ainda no movimento clássico temos a teoria de Fayol, voltada para a organização, define as funções da administração, organograma e o POCCC que significa: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar. E o movimento fordista (Henry Ford), que estava voltado para a otimização dos processos produtivos, gestão da mão-de-obra, racionalizando e mecanizando o trabalho, produção em massa e padronizada.
Todos os clássicos viam o indivíduo como o homem econômico, que sua única motivação era a financeira. Por isso, eles tinham uma visão incompleta do homem, viam a organização como um sistema fechado, não compreendiam claramente a administração como ciência, possuíam uma limitação na visão organizacional e um excesso de racionalização do trabalho.
Os clássicos negligenciaram os indivíduos dentro das organizações, pois não possuíam um conhecimento humanístico, eram engenheiros. Exploravam o trabalhador como se fosse uma máquina que fizesse parte daquele processo produtivo, as conseqüências desta visão distorcida refletiram diretamente no indivíduo e na sociedade, como podemos ver no filme “Tempos Modernos” (Charles Chaplin).
Por outro lado, os estudos dos clássicos abriram caminho para que os críticos pudessem desenvolver novas teorias que vieram a somar para a ciência da Administração.
Os teóricos transitivos como: Mary Parker Folett que introduz uma abordagem psicológica na administração, reconhecendo a importância do indivíduo dentro dela, desenvolvendo as primeiras noções de recursos humanos(RH), foi também a primeira a abordar o tema motivação e frisou o aspecto da liderança.
Para os Humanistas a eficiência de uma organização estava condicionada por fatores internos e externos à organização, estudaram os grupos informais e a produtividade, viam que a colaboração e trabalho em grupo não ocorre por acaso. Maslow, um dos humanistas defendia a hierarquia das necessidades dos indivíduos.
Os humanistas conseguiram agregar à administração diversos conhecimentos sobre: motivação, liderança, comunicação, decisão, homem social, homem administrativo e homem complexo. Porém possuíam uma racionalidade limitada.
Para os Estruturalistas as organizações são vistas como sistemas, Durkhein e Strauss viam as organizações como sistemas abertos de trocas com o ambiente. Mesmo assim, ficaram presos ao sistema interno organizacional, concentrando assim seus estudos dentro das organizações.
O Estruturalismo visualiza o homem organizacional, Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, possui ações estratégicas para atingir de suas metas e objetivos organizacionais.
O Estruturalismo agregou muitos conhecimentos importantes para a administração moderna, como o gerenciamento de conflitos, fluxo de informações dentro das organizações, controle através de procedimentos burocráticos e planejamento administrativo.
Para os Estruturalistas seria a combinação dos incentivos monetários dos clássicos com os incentivos psicossociais dos humanistas, que motivariam o trabalhador.
O Movimento Estruturalista abre as portas para as mais modernas formas administrativas. Pois, o Estruturalismo surge como uma oposição ao “Modelo Clássico” e ao “Modelo Humanístico”.
A Abordagem Estruturalista pode ser dividida em duas partes: Teoria da Burocracia (preconizada por Max Weber), com ênfase na estrutura. E a Teoria Estruturalista, com ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente. A partir desta teoria, a Abordagem Estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem Humanística.
Concluímos então, que o movimento estruturalista surgiu da necessidade em se estudar a organização como um todo, utilizando e melhorando as teorias: Clássica, Humanística e da Burocracia.
APO HUMANIDADES
AS NOVAS PRÁTICAS DE GESTÃO QUE EXIGEM MAIS CONHECIMENTO DO ADMINISTRADOR
A gestão do conhecimento, que é apontada como o novo vetor da administração. Estamos vivendo um estado bastante complexo no mundo corporativo, na economia mundial e na sociedade de modo geral. Devido à globalização de informações em todos os aspectos, a tecnologia de informações cada vez mais complexa e sua constante evolução.
De acordo com a revista HSM Management: ( Jan/Fev 2004, Pag. 42 ) “É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a Gestão do Conhecimento(KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerencie e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Temos como “capital intelectual”, “capital humano”, “capacidade inovadora”, “ativos intangíveis” ou “inteligência empresarial” já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.”
A gestão do conhecimento (GC) é um modelo dedicado a alavancar, multiplicar e gerar riquezas a partir do capital intelectual e do conhecimento da organização, ou seja, o conhecimento de cada indivíduo contribui para o aumento do capital intelectual da organização. A GC é um conjunto de técnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber organizacional, aplicar o conhecimento de seus colaboradores para geração de riquezas, investir no conhecimento de cada indivíduo dentro da organização. E não poderia ser diferente, pois que atualmente as verdadeiras promessas de geração de riquezas estão no conhecimento. O grande patrimônio deixou de ser terras, máquinas ou propriedades. A verdadeira capacidade da empresa prosperar, perpetuar e gerar riquezas está, de fato, muito mais no capital intangível do que no capital tangível.
Portanto o conhecimento humanístico para o administrador, torna-se fundamental para poder aplicar essas novas teorias, neste novo cenário mundial, pois com o conhecimento humanístico é possível aplicar de maneira correta as novas teorias no que diz respeito ao capital intelectual.
A gestão do conhecimento, que é apontada como o novo vetor da administração. Estamos vivendo um estado bastante complexo no mundo corporativo, na economia mundial e na sociedade de modo geral. Devido à globalização de informações em todos os aspectos, a tecnologia de informações cada vez mais complexa e sua constante evolução.
De acordo com a revista HSM Management: ( Jan/Fev 2004, Pag. 42 ) “É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a Gestão do Conhecimento(KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerencie e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Temos como “capital intelectual”, “capital humano”, “capacidade inovadora”, “ativos intangíveis” ou “inteligência empresarial” já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.”
A gestão do conhecimento (GC) é um modelo dedicado a alavancar, multiplicar e gerar riquezas a partir do capital intelectual e do conhecimento da organização, ou seja, o conhecimento de cada indivíduo contribui para o aumento do capital intelectual da organização. A GC é um conjunto de técnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber organizacional, aplicar o conhecimento de seus colaboradores para geração de riquezas, investir no conhecimento de cada indivíduo dentro da organização. E não poderia ser diferente, pois que atualmente as verdadeiras promessas de geração de riquezas estão no conhecimento. O grande patrimônio deixou de ser terras, máquinas ou propriedades. A verdadeira capacidade da empresa prosperar, perpetuar e gerar riquezas está, de fato, muito mais no capital intangível do que no capital tangível.
Portanto o conhecimento humanístico para o administrador, torna-se fundamental para poder aplicar essas novas teorias, neste novo cenário mundial, pois com o conhecimento humanístico é possível aplicar de maneira correta as novas teorias no que diz respeito ao capital intelectual.
Texto APO Psicologia - Resenha crítica
FACULDADE CASTRO ALVES
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PSICOLOGIA APLICADA
Profª Mariângela Menezes
O homem: trabalho e participação no quadro geral do desenvolvimento organizacional. In: KANAANE. ROBERTO. Comportamento humano nas organizações. O homem rumo ao século XXI – 2ª ed. SP, Atlas, 1999
O Homem como um ser social
Afirma Kanaane (1999), que o homem, através do processo de socialização, incorpora valores que contribuem para a formação do seu caráter. As relações no ambiente de trabalho estão associadas à experiência de vida e aos condicionamentos e aprendizados do indivíduo.
Por outro lado, as novas necessidades das organizações, reflexos de uma contemporaneidade dinâmica e mutante, interferem na conduta desses indivíduos e suas raízes psicossociais.
Envidar esforços para enfocar o indivíduo, alargando e democratizando canais de franca comunicação, faz crescer a probabilidade de otimização de processos de cooperação e comprometimento.
De fato, percebe-se a alteração de posturas individuais e grupais na busca por novos posicionamentos na organização. Ante essa nova demanda social e profissional nas organizações, a (pré)ocupação com a empregabilidade propiciará tanto capacitação profissional quanto maiores chances de amadurecimento interpessoal.
Homem e trabalho: relações interpessoais e pontos de conflitos
O comportamento humano nas organizações tem como foco os papéis profissionais desempenhados e as interfaces com o meio ambiente em um mercado em constantes mudanças.
Kanaane (1999), é categórico com relação à fatal ocorrência de conflitos nas relações interpessoais. Assim, estudar sua dinâmica, catalogando-o e aplicar a abordagem Holística representada pela busca da Qualidade Total sistematicamente é ser proativo.
O autor diz que os conflitos que têm origem reativa, e não no caráter, são fontes honestas e saudáveis de expressão de sentimentos e busca de soluções entre as pessoas, constituindo um dos maiores desafios do gestor.
Conflitos organizacionais são saudáveis e devem ser estimulados e controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas idéias, o estímulo de motivação e o aumento da produtividade.
O que denominamos qualidade de vida, passa pelo autoconhecimento, auto-estima e intuição, qualidades individuais que afloram a percepção do poder de ser influenciador e influenciado nas relações dentro das organizações.
Homem, ser social e político: contribuições para a compreensão dos processos participativos nas organizações.
Novamente Kanaane (1999), ensina que, ampliando a atuação social com suas múltiplas interações, chega-se à esfera política onde a necessidade de participação explicitada pelo trabalhador em diversos movimentos reivindicatórios, assinala o crescente interesse dos membros da organização em exercerem sua cidadania, no sentido de poderem compartilhar os objetivos e as metas organizacionais e, consequentemente, comprometerem-se com tais realidades.
Isso abre a possibilidade da auto responsabilização tanto por seus direitos quanto por seus deveres e atos.
A valorização pela participação responsável do trabalhador, intrínseca ao conceito sócio-técnico de empresas, tem dois tipos de bônus: financeiro (clássicos) e não financeiros (humanas e decorrentes). A participação como mecanismo de interação social e político retrata o grau de amadurecimento existente nas relações presentes nos diferentes setores da organização.
Assim, consideramos os processos participativos interpessoais e intergrupais, condição importante para a manutenção das relações de integração sócio-técnica da organização.
Como conceber o desenvolvimento organizacional?
Para Kanaane (1999), o que se conhece por Desenvolvimento Organizacional (DO), cuja finalidade refere-se à mudança para ajuste de missão ou objetivos, implica considerar as diferentes interfaces representadas pelas interações entre : indivíduo e indivíduo, indivíduo e grupo, grupo e grupo, grupo e organização, organização e organização e organização e meio ambiente. Em cada uma dessas interfaces há uma gama de comprometimentos que vai desde o stress individual/organizacional até a falta de uma consciência ambiental, implicando na dificuldade de adaptação às novas demandas e tecnologias.
O autor sugere o uso do endomarketing para ampliar os canais de comunicação, facilitando parcerias e o comprometimento entre empregados e empresa.
Desenvolvimento organizacional. Por quê?
Na visão psicológica das organizações, desenvolvimento é a base fundamentalista do processo de melhoria do indivíduo no desempenho de suas atividades e do seu papel junto às organizações, traçando caminhos e critérios visando auto-realização, bem-estar, conforto psíquico e, ao mesmo tempo, servir melhor ao sistema para o qual ele coopera.
Para uma empresa atingir o sucesso, obter uma maior parcela de participação no mercado e ao mesmo tempo ser considerada um bom local de trabalho, é preciso seguir princípios, adaptar-se às mudanças, tomar decisões adequadas e estar sempre buscando informações para que todo o sistema e a metodologia utilizada sejam lapidados, usufruindo cada vez mais do conhecimento adquirido. É o que podemos denominar de processo de melhoria contínua. É fundamental também manter motivado o comportamento visando a importância do indivíduo no sistema, valorizando o capital humano através do reconhecimento, adequando suas potencialidades, permitindo seu crescimento e o fortalecimento dos vínculos entre a organização e as pessoas.
É esta a mensagem que o autor transmite em seu texto, de suma importância na formação do Administrador.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PSICOLOGIA APLICADA
Profª Mariângela Menezes
O homem: trabalho e participação no quadro geral do desenvolvimento organizacional. In: KANAANE. ROBERTO. Comportamento humano nas organizações. O homem rumo ao século XXI – 2ª ed. SP, Atlas, 1999
O Homem como um ser social
Afirma Kanaane (1999), que o homem, através do processo de socialização, incorpora valores que contribuem para a formação do seu caráter. As relações no ambiente de trabalho estão associadas à experiência de vida e aos condicionamentos e aprendizados do indivíduo.
Por outro lado, as novas necessidades das organizações, reflexos de uma contemporaneidade dinâmica e mutante, interferem na conduta desses indivíduos e suas raízes psicossociais.
Envidar esforços para enfocar o indivíduo, alargando e democratizando canais de franca comunicação, faz crescer a probabilidade de otimização de processos de cooperação e comprometimento.
De fato, percebe-se a alteração de posturas individuais e grupais na busca por novos posicionamentos na organização. Ante essa nova demanda social e profissional nas organizações, a (pré)ocupação com a empregabilidade propiciará tanto capacitação profissional quanto maiores chances de amadurecimento interpessoal.
Homem e trabalho: relações interpessoais e pontos de conflitos
O comportamento humano nas organizações tem como foco os papéis profissionais desempenhados e as interfaces com o meio ambiente em um mercado em constantes mudanças.
Kanaane (1999), é categórico com relação à fatal ocorrência de conflitos nas relações interpessoais. Assim, estudar sua dinâmica, catalogando-o e aplicar a abordagem Holística representada pela busca da Qualidade Total sistematicamente é ser proativo.
O autor diz que os conflitos que têm origem reativa, e não no caráter, são fontes honestas e saudáveis de expressão de sentimentos e busca de soluções entre as pessoas, constituindo um dos maiores desafios do gestor.
Conflitos organizacionais são saudáveis e devem ser estimulados e controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas idéias, o estímulo de motivação e o aumento da produtividade.
O que denominamos qualidade de vida, passa pelo autoconhecimento, auto-estima e intuição, qualidades individuais que afloram a percepção do poder de ser influenciador e influenciado nas relações dentro das organizações.
Homem, ser social e político: contribuições para a compreensão dos processos participativos nas organizações.
Novamente Kanaane (1999), ensina que, ampliando a atuação social com suas múltiplas interações, chega-se à esfera política onde a necessidade de participação explicitada pelo trabalhador em diversos movimentos reivindicatórios, assinala o crescente interesse dos membros da organização em exercerem sua cidadania, no sentido de poderem compartilhar os objetivos e as metas organizacionais e, consequentemente, comprometerem-se com tais realidades.
Isso abre a possibilidade da auto responsabilização tanto por seus direitos quanto por seus deveres e atos.
A valorização pela participação responsável do trabalhador, intrínseca ao conceito sócio-técnico de empresas, tem dois tipos de bônus: financeiro (clássicos) e não financeiros (humanas e decorrentes). A participação como mecanismo de interação social e político retrata o grau de amadurecimento existente nas relações presentes nos diferentes setores da organização.
Assim, consideramos os processos participativos interpessoais e intergrupais, condição importante para a manutenção das relações de integração sócio-técnica da organização.
Como conceber o desenvolvimento organizacional?
Para Kanaane (1999), o que se conhece por Desenvolvimento Organizacional (DO), cuja finalidade refere-se à mudança para ajuste de missão ou objetivos, implica considerar as diferentes interfaces representadas pelas interações entre : indivíduo e indivíduo, indivíduo e grupo, grupo e grupo, grupo e organização, organização e organização e organização e meio ambiente. Em cada uma dessas interfaces há uma gama de comprometimentos que vai desde o stress individual/organizacional até a falta de uma consciência ambiental, implicando na dificuldade de adaptação às novas demandas e tecnologias.
O autor sugere o uso do endomarketing para ampliar os canais de comunicação, facilitando parcerias e o comprometimento entre empregados e empresa.
Desenvolvimento organizacional. Por quê?
Na visão psicológica das organizações, desenvolvimento é a base fundamentalista do processo de melhoria do indivíduo no desempenho de suas atividades e do seu papel junto às organizações, traçando caminhos e critérios visando auto-realização, bem-estar, conforto psíquico e, ao mesmo tempo, servir melhor ao sistema para o qual ele coopera.
Para uma empresa atingir o sucesso, obter uma maior parcela de participação no mercado e ao mesmo tempo ser considerada um bom local de trabalho, é preciso seguir princípios, adaptar-se às mudanças, tomar decisões adequadas e estar sempre buscando informações para que todo o sistema e a metodologia utilizada sejam lapidados, usufruindo cada vez mais do conhecimento adquirido. É o que podemos denominar de processo de melhoria contínua. É fundamental também manter motivado o comportamento visando a importância do indivíduo no sistema, valorizando o capital humano através do reconhecimento, adequando suas potencialidades, permitindo seu crescimento e o fortalecimento dos vínculos entre a organização e as pessoas.
É esta a mensagem que o autor transmite em seu texto, de suma importância na formação do Administrador.
Entrevista sobre motivação - APO L.P.
FACULDADE CASTRO ALVES
Curso de Administração de Empresas
Atividade Programada Orientada de Língua Portuguesa
TURMA T2 NOTURNO – RELATÓRIO DO VÍDEO DE APO
1 – Lidar com um cliente bem humorado e conhecido por sua gentileza, facilita o trabalho. Como agir com esse mesmo cliente quando ele demonstrar mau humor ao ponto de ser áspero e desagradável?
É... eu acho que o Dentista tem que ser um bom Psicólogo também, né? E...
eu tento agir ficando no meu centro. E... assim, tentando ver qual é o problema dele, prá poder, assim, é... desmistificar, talvez, um atendimento de reação, prá um atendimento de, de, terapêutico mesmo. Eu vou saber como é que ele está, e se, assim, tentar, é,,, o que eu faço é tentar é... neutralizar o mau humor dele, e focá-lo no tratamento. Se ele estiver num momento em que ele não possa receber o tratamento aí a gente pode remarcar até o horário. Mas normalmente a gente conversa muito antes, prá tentar neutralizar esse, né? Talvez esse suposto mau humor, o que tem por trás disso aí. Não tentando fazer uma sessão terapêutica né? não é, a questão não é essa, mas tentando entender ou ver se dá prá realmente fazer um atendimento naquele momento, ou deixar prá outra sessão.
2 – O que fazer para motivar um funcionário?
Eu tento conversar com ele prá saber se realmente ele quer e..... ele tá gostando do que ele tá fazendo, né? O que que eu posso oferecer e o que que ele pode me oferecer. Então, eu, eu, converso com ele, assim, motivá-lo no, principalmente no... que se, esse trabalho é o que ele gosta de fazer. Porque se gosta, é o primeiro passo prá fazer a coisa bem motivada, né? Agora, é.. tentar esclarecer, em termos de.. é.. a parte financeira como motivação, eu sempre tento assim, não pagar com os descontos, é a única... tento pagar o salário integral, sem... sem desconto. E... assim, e conversar. Quando não tá... mal, eu sento prá conversar, ver o que é que ta acontecendo, e motivá-lo né? dessa forma, sabendo que aquele trabalho é o que eu posso oferecer, e o que que ele pode oferece, né? É... de trabalhar da melhor forma que ele pode dar. Eu tento assim... motivá-lo dessa forma.
4 – Já ocorreu de ser mal interpretado por algum colega de trabalho ao dizer algo e ter sido entendido diferente do que foi dito?
Já sim... Eu não lembro agora assim... nenhum, mas... isso acontece em relacionamento humano com certeza acontece, principalmente no corre corre do dia-a-dia, às vezes eu falo coisa achando que o outro entendeu e quando vai fazer.. tá fazendo... completamente, às vezes o oposto ou então entendeu diferente do que eu pedi. Isso acontece.
5 – Ao se estabelecer uma meta e um objetivo a ser alcançados:
a) Os funcionários opinam sobre o que foi determinado?
Opinam. Opinam.
b) Fica fácil perceber o desejo do grupo em alcançar o que foi proposto?
Fica. Quando eu consigo motivá-los prá isso, fica.
c) Após o período determinado como suficiente para o alcance dos objetivos, é avaliado o desempenho dos funcionários?
É.. isso, isso eu não (riso), eu acho, às vezes que eu tenho uma falha nesse aspecto... do dia-a-dia. Então, eu só faço isso, eu acho, que é uma coisa que eu to reavaliando, quando é... é... quando eu não tenho uma boa resposta às vezes, quando eu tenho uma boa resposta, eu elogio e falo, mas assim, eu não sento prá chegar e dizer ó, foi tudo bem. Mas assim, quando não ta bem, aí é que eu me toco prá fazer. Isso eu já tenho, há muito tempo eu já venho me, né? me percebendo que eu é... Como todo mundo, é mais fácil a gente tá na crítica do que não ta bom do que... quando tá bem é como se fosse uma obrigação. Prá mim, fazer o melhor é a obrigação de todo mundo, né? E assim, mas, eu acho que eu preciso fazer isso, é... chamar, como reunião, eu posso ta fazendo isoladamente com as duas. Mas eu acho que eu preciso chamar como uma reunião, da mesma forma que eu faço prá dizer que não ta bem, né? o que que tem que mudar, ou então chamar e dizer o que que a gente vai fazer prá mudar, mas... prá... prá avaliar o que que tá bem, às vezes eu me impeço mesmo.
d) Quando há alguma recompensa pelo trabalho a ser desenvolvido, ela é proporcional ao desempenho de cada um ou dividida em partes iguais pelo grupo?
É... eu não tenho feito isso, de dar, é.., mas assim, geralmente, se eu fizer, faço por igual. Da mesma forma que eu faço, pago salário integral prás duas né? Eu tento chegar nesse...Mas eu não...Eu não tento fazer isso como meta porque isso prá consultório odontológico, isso é complicado, é bem... Como eu não sou Clínica, né? Não tem como...
Curso de Administração de Empresas
Atividade Programada Orientada de Língua Portuguesa
TURMA T2 NOTURNO – RELATÓRIO DO VÍDEO DE APO
1 – Lidar com um cliente bem humorado e conhecido por sua gentileza, facilita o trabalho. Como agir com esse mesmo cliente quando ele demonstrar mau humor ao ponto de ser áspero e desagradável?
É... eu acho que o Dentista tem que ser um bom Psicólogo também, né? E...
eu tento agir ficando no meu centro. E... assim, tentando ver qual é o problema dele, prá poder, assim, é... desmistificar, talvez, um atendimento de reação, prá um atendimento de, de, terapêutico mesmo. Eu vou saber como é que ele está, e se, assim, tentar, é,,, o que eu faço é tentar é... neutralizar o mau humor dele, e focá-lo no tratamento. Se ele estiver num momento em que ele não possa receber o tratamento aí a gente pode remarcar até o horário. Mas normalmente a gente conversa muito antes, prá tentar neutralizar esse, né? Talvez esse suposto mau humor, o que tem por trás disso aí. Não tentando fazer uma sessão terapêutica né? não é, a questão não é essa, mas tentando entender ou ver se dá prá realmente fazer um atendimento naquele momento, ou deixar prá outra sessão.
2 – O que fazer para motivar um funcionário?
Eu tento conversar com ele prá saber se realmente ele quer e..... ele tá gostando do que ele tá fazendo, né? O que que eu posso oferecer e o que que ele pode me oferecer. Então, eu, eu, converso com ele, assim, motivá-lo no, principalmente no... que se, esse trabalho é o que ele gosta de fazer. Porque se gosta, é o primeiro passo prá fazer a coisa bem motivada, né? Agora, é.. tentar esclarecer, em termos de.. é.. a parte financeira como motivação, eu sempre tento assim, não pagar com os descontos, é a única... tento pagar o salário integral, sem... sem desconto. E... assim, e conversar. Quando não tá... mal, eu sento prá conversar, ver o que é que ta acontecendo, e motivá-lo né? dessa forma, sabendo que aquele trabalho é o que eu posso oferecer, e o que que ele pode oferece, né? É... de trabalhar da melhor forma que ele pode dar. Eu tento assim... motivá-lo dessa forma.
4 – Já ocorreu de ser mal interpretado por algum colega de trabalho ao dizer algo e ter sido entendido diferente do que foi dito?
Já sim... Eu não lembro agora assim... nenhum, mas... isso acontece em relacionamento humano com certeza acontece, principalmente no corre corre do dia-a-dia, às vezes eu falo coisa achando que o outro entendeu e quando vai fazer.. tá fazendo... completamente, às vezes o oposto ou então entendeu diferente do que eu pedi. Isso acontece.
5 – Ao se estabelecer uma meta e um objetivo a ser alcançados:
a) Os funcionários opinam sobre o que foi determinado?
Opinam. Opinam.
b) Fica fácil perceber o desejo do grupo em alcançar o que foi proposto?
Fica. Quando eu consigo motivá-los prá isso, fica.
c) Após o período determinado como suficiente para o alcance dos objetivos, é avaliado o desempenho dos funcionários?
É.. isso, isso eu não (riso), eu acho, às vezes que eu tenho uma falha nesse aspecto... do dia-a-dia. Então, eu só faço isso, eu acho, que é uma coisa que eu to reavaliando, quando é... é... quando eu não tenho uma boa resposta às vezes, quando eu tenho uma boa resposta, eu elogio e falo, mas assim, eu não sento prá chegar e dizer ó, foi tudo bem. Mas assim, quando não ta bem, aí é que eu me toco prá fazer. Isso eu já tenho, há muito tempo eu já venho me, né? me percebendo que eu é... Como todo mundo, é mais fácil a gente tá na crítica do que não ta bom do que... quando tá bem é como se fosse uma obrigação. Prá mim, fazer o melhor é a obrigação de todo mundo, né? E assim, mas, eu acho que eu preciso fazer isso, é... chamar, como reunião, eu posso ta fazendo isoladamente com as duas. Mas eu acho que eu preciso chamar como uma reunião, da mesma forma que eu faço prá dizer que não ta bem, né? o que que tem que mudar, ou então chamar e dizer o que que a gente vai fazer prá mudar, mas... prá... prá avaliar o que que tá bem, às vezes eu me impeço mesmo.
d) Quando há alguma recompensa pelo trabalho a ser desenvolvido, ela é proporcional ao desempenho de cada um ou dividida em partes iguais pelo grupo?
É... eu não tenho feito isso, de dar, é.., mas assim, geralmente, se eu fizer, faço por igual. Da mesma forma que eu faço, pago salário integral prás duas né? Eu tento chegar nesse...Mas eu não...Eu não tento fazer isso como meta porque isso prá consultório odontológico, isso é complicado, é bem... Como eu não sou Clínica, né? Não tem como...
sexta-feira, 21 de agosto de 2009
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